| 年度 | 目標 | 実績 | 達成率 | 表彰 |
|---|---|---|---|---|
| 2018 | 2,558 | 2,714 | 106% | 10月・12月 月間MVP / GOOD JOB入賞 |
| 2019 | 7,524 | 8,344 | 111% | 3Q準MVP・4Q準MVP |
| 2023 | 4,800 | 5,850 | 139% | 表彰制度なし年度 |
| 2024 | 4,960 | 5,650 | 114% | Star Players of the Year / 個人報奨金 |
| 2025 | 5,310 | 5,030 | 95% | 3月MVP・QMVP / 全社表彰エントリー中 |
理事長・院長・事務長クラスへのアポから契約までを一気通貫で実施。医療機関特有の意思決定プロセス(評議員会・理事会)への理解あり。
医師不足エリア・医療過疎地の実情、都道府県別の医療行政動向、地域医療構想への理解を実務で蓄積。
地銀・大手薬局チェーンとの業務提携を主導。代理店契約の設計、KPI管理、獲得までのシナリオ設計をリード。
「言いにくいこと」を先回りして整理し、双方の落としどころを設計。クロージング局面での勝率を押し上げる。
一般的なB2B SaaS企業では、営業業務フローを複数のポジションで分業しています。5工程を4ポジション(マーケティング / インサイドセールス / フィールドセールス / カスタマーサクセス)が役割分担する構造です。
医療機関セグメントは既に主要顧客群を形成していますが、オンライン営業99%の現体制では、経営層への直接提案やグループ内複数拠点・他部署への展開までは手が届いていません。
ここにオフライン営業でリーチすることで、一社あたりのARPUを引き上げられるか — これが次の成長ドライバーとしての論点です。
上記の標準モデルに沿った3ポジション体制です。全てオンライン中心の業務で運用しています。
マーケティングから受け取ったリードに対してテレアポ・メールナーチャリング。商談化したらFSへ引き継ぎ。定量KPI管理の短サイクル業務。
IS経由の商談をZoomで実施・クロージング。1商談30-60分の短時間で価値訴求。オンライン99%の運用。
契約後の活用支援・解約抑止。利用データ起点の定期フォロー。顧客へのハイタッチ対応は例外的。
ご希望の年収水準と、既に70社の医療機関顧客を抱えている当社の事業状況を踏まえて、医療機関向けエンタープライズ営業部門(仮)を新設する構想が一つの可能性として考えられます。既存の一部業務(展示会・学会出展や、オンラインセールスの一部)も兼任いただきながら、新規事業の立ち上げに関わっていただく形 ——このあたりを、今日は一緒にディスカッションできればと思っています。「こういう絵が現実的か」「山本様の視点で足りないものは何か」を率直にお聞かせいただきたい内容です。
医療法人経営層への対面提案とグループ展開の責任者。アカウント戦略設計、KPI管理、将来的な部隊の採用・育成を担う立ち上げフェーズの中心人物。製薬・医療機器商社・医療系業界団体との代理店契約設計(医療系アライアンス)も本ポジションに統合。
立ち上げ期は本格稼働前の準備期間でもあるため、既存事業の一部業務も兼務いただく想定。具体的には医療系の展示会・学会出展でのリード獲得、オンラインセールスの一部(特に医療機関の高額案件や稟議が複雑なもの)、既存医療機関顧客のカスタマーサクセスの一部を担当。
ISから引き継いだ商談をZoomで30-60分のクロージング。短サイクル・定量重視・1人あたり月20-30商談の運用。
1アカウントを半年〜1年かけて深く掘り、経営層との関係性でグループ展開を勝ち取る。長期サイクル・アカウント戦略型。山本様がリクメディで10年やってこられた型と同じ構造です。